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　　我们不会强迫员工去做事，教练式管理兼顾了企业和员工双方的需求，它对经理的挑战，就是要始终把自己放在“后台”的位置，让员工在“前台”解决问题并享受荣誉。这样做的好处是：能迅速培养员工解决问题的思路、意识、能力和意愿。通过一段时间的投入，一个有智慧而又能“打仗”的队伍就建起来了。

　　优秀经理人需做好七件事

　　2011年6月16日是IBM成立一百周年的日子。一位高管在会上曾对员工说：“我并不要求你们一辈子在IBM服务，但我希望你们在IBM的每一天都有价值，都有成长，对你的职业生涯有帮助。”IBM正是以这样一种开放而积极的心态来对待员工，始终把员工成长作为公司的一项重要任务。

　　而经理是影响员工成长的关键因素。在IBM，作为一个优秀的经理人，需要做好七件事：第一，使员工清楚自己的工作职责和公司战略和目标的关系；第二，事例为导向，设定清晰的绩效标准，以谦和的方式直接提供反馈，并能主动管理低贡献者；第三，承认员工为团队所做出的杰出贡献；第四，确保维持一种积极的氛围，倾听员工的声音，帮助他们解决问题并在IBM的大环境中赢得成功；第五，鼓励团队合作（不论是跨部门、跨文化，还是跨区域）；第六，鼓励员工更加富有创新精神，支持那些可供实现的想法与主意；第七，培养那些与你一起工作的人，教会他们你所知道的知识，并不断为每个报告给你的员工设定清晰的发展计划与目标。

　　光有经理的帮助还不够，IBM也为员工提供了一套完备的、不断更新能力发展的体系。那么，IBM在人才培养方面到底有什么独到之处呢？

　　首先是理念上的领先和坚持。IBM将员工视为“人力资本（Human Capital）”，核心是员工不是被用来消耗的外部资源，而是企业的一部分，经理人需要关注其发展和增值。

　　IBM每隔几年就会针对市场的变化、战略的需要，规划未来的技能要求，并鼓励员工发展相应的技能。在完善的职业生涯体系下，员工会根据公司的需要和个人的兴趣来规划自己未来一年的个人能力提升计划（IDP），进而参加相应的培训和能力提升项目。在每年一次的能力认证（PDFA）中，当员工充分证明自己已具备基本相关技能时，则在接下来的升值加薪中就有了优先权。

　　其次，不断创新人才培养方式。除了教练式管理理念的广泛应用，IBM常用的人才培养方式还包括：课堂式学习、网络学习、在岗实践、师徒制、轮岗、“影子计划”等。

　　比如课堂式学习。根据企业价值链和专业分工，IBM首先将全球40万员工划分在22个族群49个序列里，再根据不同的族群、序列开发了详尽的能力模型，成为课程体系开发的基础依据，从而根据能力预测和能力评估的结果，进行有针对性的培训规划。

　　IBM的网络学习则注重全员参与和对最新技术的应用。目前，IBM已实现全球统一学习平台。针对不同族群、序列的能力模型，IBM任何一个员工都可以在网络平台上找到相应的学习要点、推荐书籍和推荐课程，进行在线学习，也可以在网上申请线下课程，经经理批准后就可以参加培训。

　　对于在岗实践，IBM的一些课程会要求学员制定未来3～6个月的实践计划，明确自己要通过做什么事来锻炼和提升什么能力，具体的产出是什么，有的还需有阶段评估环节。

　　师徒制在IBM作为一个非官方的传统被一直保存了下来。员工自己可以跨部门跨层级地去找，也可通过自己的People Manager推荐，在IBM内部认1～2名师傅。

　　对于轮岗，安排高级管理人才在业务部门、管理部门，或者到中国、欧洲、巴西等不同国家或区域进行2～3年一次的轮岗，可以全面培养他们各方面的经验，进而能走到更高的岗位上去。

　　“影子计划”也是IBM比较独特的人才培养方式，做法是从中层管理人员中选出有潜质的人才，作公司高管的特别助理，时间为6～8个月。这样既可以向高管贴身学习，又可以迅速熟悉公司业务，建立广泛的人脉关系。

　　教练式管理和人才培养的三个建议

　　对中国高速发展的企业来说，人才和技能的缺乏已成为其制约自身发展的重要因素。教练式管理是重要的应对方法之一。而国内企业引入教练式管理方法时，需要注意三个问题：第一，提供宽松的人才发展环境，真正关心员工；第二，做好对经理人的培训；第三，将能力提升与员工发展紧密连接。

　　在建立人才培养体系方面，以下建议供大家参考：

　　一是迅速建立人才培养体系的基础架构——能力模型体系。具体说，就是将企业的人才进行分类划分（岗位族群、序列），进而建立不同族群、序列的专业能力模型和技能模型。

　　二是逐步建立多种人才培养手段和工具。根据企业能力需求，规划自己的课程体系，使用e-Learning、在岗实践、轮岗、参观交流等多样化的能力培养手段。

　　三是充分强调经理在员工管理和能力提升方面的责任和能力要求，形成“老兵带新兵”的自发式人才培养模式。

　　支招：培训业将从过去的个人领袖时代进入到团队协同时代，优秀的师资资源仍会长期存在，但更需要培训企业升级，实现产业链的分工。现在，已有不少培训企业放弃了“卖老师”的模式，转变为卖课程、做培训公司品牌、开发e-Learning系统……

　　易发久：培训业是个知识密集型行业，生产元素主要集中在个人身上，且高度离散。培训公司选择走“名师路线”并没有错，这一路线会长期存在。现在的问题是：太多的培训公司“卖老师”已经过度。事实上，名师路线可以做得很深、很强、很精、很久，而最大的问题是无法做大。

　　在我看来，培训公司做大的方式，一种是从以讲师为中心，转变为以产品（课程）为中心的模式，打造精品课程，授权讲师；另一种则是以企业品牌为中心，就像我们读北大，不是因为某一个或几个教授，而是北大这个整体的品牌，这才是培训业未来健康发展的方向。

　　胡涛：“野蛮成长”确实是目前中国培训市场的真实写照。市场运营压力的逐年递增，逼迫各类培训机构不断使出浑身解数加以应对。对培训公司而言，上游掌控着核心资源，比如师资、课程、研发技术等，留给下游代理机构的利润已经越来越低了。以传统的公开课为例，培训公司在支付了场地费用以及讲师课时费、差旅费外，所剩的利润已经非常有限了。有些讲师，同样的内容在不同的场合讲很多遍，甚至几年也不更新，知识明显过于陈旧。另外，有些培训机构将老师的课程录制成光盘或网络视频，导致优质讲师的知识产权及利益无法得以真正体现。

　　为改变这一现状，海天伟业提出了“为讲师的知识产权付费”的理念，还在自主研发的ELMP平台（云学习管理平台）中直接为讲师分配15%~20%的利益，从而吸引培训讲师自愿地加盟到我们的平台中来。在这个平台上，我们除提供技术支持，将老师的课程录制成课件，放在学习平台之上供学员们学习外，还会通过后台打榜及点评系统，时时更新每一门课程，并对讲师进行排行，以此来鼓励讲师不断研发、改进自有知识产权的课程，让知识不再陈旧。

　　事实上，对于培训机构而言，无论是哪种形式的课件并不重要，重要的是内容。在我看来，未来培训机构将走向“内容为王”的时代，将帮助企业实现知识的存储与转换，如果单纯提供视频课件，则只能沦为培训业的“优酷”，无法形成培训公司的核心竞争力。

　　许锋：中国的培训市场很大，经纪类的模式需求也很大，特别是像郎咸平、易中天这样的明星讲师，是需要经纪类机构为其做市场的。从培训公司的发展来看，早期的管理培训，企业主要是采购标准化的课程，因此衍生出很多中介；而现在，很多企业已经走向了定制课程，甚至优秀的企业已经开始做企业发展体系，并建立了内部讲师，从外部寻求课程实现内外部的互补，因此对专业化的要求已越来越高了，已不是标准课程能够解决的了。企业最终需要的是整体解决方案，因此培训机构能够帮助企业整合更多的社会资源，帮助其完成某一课题，这才是培训机构未来的发展方向。

　　马正方：培训业的发展方向，应该会从“卖老师”转向“卖资源”，将优秀讲师的课程版权买来，做成课件，里面没有讲师出现，而是互动的动画内容，学员甚至不知道讲师是谁，只有内容。除了提供课程资源，培训公司更需要提供辅导资源。在这方面，e-Learning最大的好处正是可以让员工挤出零碎的时间，随时随地学习，不受时间和空间的限制。但是，e-Learning的弊端在于：因为是“人机对话”，缺少人与人的交流。而管理培训更多的是技能培训，是在实践中学习的，因此企业还需要获得线下的辅导工作。

　　宋尚：未来，培训业的发展首先是要变得更加体系化，培训公司要能够为企业提供整体的解决方案；其次是定制化，与企业实际结合提供个性化的解决方案；再次将是多元化的，即企业“生病”不能仅靠培训来解决，还需要辅之以诸如教练技术、情景模拟等，因此咨询式的培训也将成为未来的发展趋势之一。

　　焦点二：如何准确把握客户需求？

　　问题：如何在企业压缩培训成本的现实下，寻找到更丰富、差异化的获利途径已成为众多培训公司迫切需要解决的现实问题。

　　支招：对企业进行定制化的课程开发，以满足企业个性化的需求。要想更准确地抓住企业的培训需求，需要企业和某一家或几家专业的培训机构有中长期的捆绑合作，实现咨询、调研前置。

　　胡涛：在互联网时代，员工学习模式正发生着重大变化，这就迫使我们的培训行业需要主动、科学地做出变化，特别是运营思路和盈利模式需要及时地进行调整与转变。目前，我们公司正在进行一场变革，即主动承担起后台服务商的角色，目标是成为诸多合作伙伴的技术维护与智力支持客服平台。在这个平台上，海天采取的是一种“公服竞合模式”（即在同一个公共服务平台上，形成培训公司之间的竞争与合作）。比如，要想抓住企业的培训需求，专业的培训机构需要将自己的培训课程构建出完整的学习路径图，并且掌握某一家企业今年的战略发展重点，然后选择某一学习模块，这一模块下的课程往往就是今年这家企业最需要进行培训的课程。比如某企业今年的核心仍然是提升人员的销售力，培训公司的工作之一就是将销售相关的课程进行汇总，分列出哪些是适合初级销售人员的课程，哪些是资深销售适合的课程，哪些是销售经理需要培训的课程，然后由企业进行自由选择。

　　许锋：效果最好的培训往往是实际工作中最需要什么就学什么，因此培训时机的选择很重要。在这方面，咨询公司往往比培训企业抓培训需求更准确，因为他们对企业的发展阶段、现状及未来方向了解得更加深入。培训公司的课程往往是标准化的产品，对于一些实力雄厚的培训公司而言，因为有丰富的师资资源，完全可以对企业进行定制化的课程开发，以满足企业个性化的需求。然而，这对于培训公司内负责BD的人员要求更高，需要能够为企业做基础的咨询工作，将双方的信息能够清晰传递。因此，要想更准确地抓住企业的培训需求，需要企业和某一家或几家专业的培训机构有中长期的捆绑合作，实现咨询、调研前置。

　　易发久：在互联网这个信息爆炸的时代，培训的核心是“用以致学”，把管理的问题放在培训中去解决，找到岗位能力模型，进行测评知道每个员工该学什么再去学，这样才能够抓住每名员工的核心需求。但是，个性化需求对企业的成本压力很高，容易显得彼此都抓不到培训需求。要想解决这个问题，我认为应做到三结合：一是即将知识传播放到互联网上，需要什么学什么，这样的成本最低；二是技能性的练习要进行面授；三是在岗位中通过传、帮、带的形式进行带教，不把培训作为终点，而是变成一个动态的循环。

　　周宁：我们公司是专业做创造力创新培训的，如何准确把握客户的需求不仅仅是培训行业的要求，也是各行从业者都需要的必备素质。要满足客户需求，我觉得不妨多用爱心和同理心感受客户的需要，花点心思探索一下就能发现问题的关键。在寻找客户需求的过程中，找到客户功能性需求是最重要的，这就需要我们有一种把简单的问题想深想透的能力，如果一开始问题需求找的不够准，后面的结果就会有问题。只有在方向正确的前提下，不断的改进和完善，才有价值，否则单纯以追求利益为出发点是很难发现客户真正的问题和需求的，就会导致走捷径，而如果大家都是这种思维模式，就会导致恶性竞争。

　　焦点三：“向培训结果付费”是否可行？

　　问题：越来越多的企业倾向于“向培训结果付费”，原因在于此前企业花大量钱去培训，优秀的员工跳槽了，一般的员工看不到培训后绩效或行业改善，CEO看不到培训投资与绩效回报间直接或间接的关系。

　　支招：培训公司需要成为企业的系统管理专家，而不能只停留在完成培训课这一层面上，还需要帮助企业做更多的线下辅导工作。

　　胡涛：我们调研了许多在各行业有代表性的大型、中型和小型企业的培训状况，之所以培训没有达到预期效果，核心原因之一就是企业的HR手中没有可以科学考评培训全过程的专业工具。实际上，形成这一现状的一个很重要原因是企业忽略了培训后将知识转化为行动这一步骤，员工培训后需要跟实际工作进行有效对接，在工作中让培训形成一个闭环。其实，企业中的知识分为“显性知识”和“隐性知识”，其中大部分都是“隐性知识”。比如业务部门中最核心之一的销售技巧，基本掌握在营销经理或老业务员手中，如果他们离职了，这些知识和经验都将被随之带走。针对这一状况，我们在ELMP平台上，采用“心得行动计划”和“成功案例分享”等功能，其目的就是有效地将优秀员工的“隐性知识”加以留存备档，为后来继任的新员工提供学习的源泉和经验的借鉴。员工的正常离职是我们无法控制的，但是企业常年来总结和提炼出的核心知识和宝贵经验是有办法完整留存的。

　　易发久：管理培训的核心不在于教给员工什么知识，而是教会员工如何去用，企业向培训结果付费，意味着培训机构需要将学习变成企业的系统管理体系，帮助受训者在实践中学会技能，“生产人体系”是未来培训机构的发展方向。

　　马正方：企业绩效的提升有很多因素，有些并不是学习带来的，这彼此的关联非直线而是曲线。目前我们能够帮助企业做的，就是在培训前和培训后都有测评系统，测试的不是所学课程的知识点，而是放到实际的工作场景中，通过测评让HR看到学习和绩效间的部分联系，而真正实现员工的行业改善，需要更多的线下辅导工作，这种行为的改善往往也不是立竿见影的，是需要一个时间过程的。

　　周宁：在我们创新创造力课程培训过程中，中国学生普遍喜欢直接拿结果，而不喜欢自己摸索，都觉得摸索太慢，包括做简单的游戏都是这样。事实上，独一无二的产品都是需要勇敢和探索精神的，短期盈利模式和创新知识体系的储备都是企业需要的，但搭建一个创新的体系通常需要3到5年的时间，在美国也是这样的。


摘自：中国经营报