第一,对于服务业来说,能够提供大范围优惠的,一般都是奢侈型的服务提供者。因为只有奢侈品才能给商家提供足够高的利润率拿来做优惠。比如,温泉、美体、美容美发等等。然而,对商家最大的困扰就是,大幅优惠吸引来的客户,并不是自己的潜在客户。也就是营销活动的转化率很低。更进一步的问题是,那些团购的消费者让全价购买的忠实客户心理中产生了被歧视之感。

　　北京的一家温泉就出现了这样的现象。由于团购的客户太多,原来很悠闲的温泉池,早已人满为患。直接导致了那些付全价票或者年票的用户不断流失。

　　第二,服务业中团购的优惠,容易让消费者产生一种价格错觉。当他们在尝试到了团购的甜头之后,打算消费团购范围之外的产品与服务的时候,过大的价格差异往往给他们造成了心理上的冲击。因此,商家拿出利润,通过团购做营销,往往却不能让团购客户转换成忠诚客户。

　　其实,早在几年以前的优惠券风潮,就出现了类似的现象。那个时候,消费者外出就餐,商家往往会给消费者一些优惠券。当下次再来的时候,可以当现金抵扣。虽然这种方式,提高了顾客的粘性。但存在的问题就是,消费者不可能将这样的优惠模式重复下去。因为每个人都不可能长时间的在一两家固定的饭馆吃饭。餐饮业本身就是忠诚度偏低的行业。

　　那些拿着优惠券的顾客慢慢就会发现,这家饭馆的价格比其他的同类型还是高出不少。其实里外里并无太大的优惠,完全是一种价格错觉,还不如直接打折来的实在。所以,优惠券风潮早在几年以前就淡出了。

　　现在的团购也是一样,四十元一杯的冰激凌只要八元,但是如果再多消费一个,就要付原价。这样的团购模式,很可能让消费者望而却步。商家白白付出,却没有应有的回报。团购网站的衰败,就是自然而然的了。

　　第三,团购的价钱虽然很低,但是体验很差,消费者浅尝辄止,并没有转化为长期客户。五星级酒店的自助餐,团购价只有原价的30%。但是,团购的消费者发现,自己不仅比全价客户的选择余地小,食材的质量也差。更重要的,酒店服务人员的歧视态度更加让他们有了不好的感觉,所以,他们的负面印象完全掩盖住了团购所带来的优惠。

　　不管是商家、还是客户,出现了双输的局面。 

　　综合来看,团购这种形式,对于大额的实物性消费,也许是一种较好的模式。减少流通环节的成本,生产者可以更好的预测需求,从而为双方都带来正面价值。然而,在服务领域中,还仅仅只能说是一种新型的“营销模式”。或者进一步从战略的角度说,是一种过度竞争的结果。商家之间,包括消费者,都没有从中获得正面的收益。这种模式是否能够带来正面的作用,恐怕,还需要商家做详细的规划和细致的考量。

　　对于服务业来说,互联网可以帮助商家找到他们最需要的目标客户,以及小众客户。团购可以让消费者进行初步的体验,而团购之后,如何进一步提高团购消费者的购物体验,转换成忠诚客户,才是最应该攻克的问题。

作者：刘巳洋来源：中国三星经济研究院

    大家最初的感叹，几乎都集中在张勇个人身上：“他真会说话”；“他太有个人魅力了”；“他其实很随性、典型的性情中人”；“他是个天生的艺术家”……“难道他不是商人，不是像我们一样的企业家？”我问。“当然是，他还是个特精明、特会算账的家伙”。一位同学（在这个由企业一把手组成的小组里，大家互相称名免姓，谢绝称“总”）斩钉截铁地回答。我们的话题就此从直觉、艺术转到了理性、经济，开始“旁征博引”，热烈探讨张勇的脑子里有没有“算盘”，他的“小九九”是否精明。

确实很大方

    海底捞确实大方，这方面的事例不胜枚举。但张勇告诉我们，这大方的习惯或文化始于偶然。创业初期，他发现一位客人的鞋子很脏，便随意安排了一个伙计给他擦鞋，这让客人感动不已。另一位客人吃火锅时，夸海底捞的辣酱做得好，张勇便亲手把一瓶辣酱送到她家里，并告知以后可以给她安排“特供”。这些是海底捞一系列“变态”服务的开始，也造就了海底捞的首批忠诚客户。

    更重要的是，海底捞对员工的大方与它对客户的大方是匹配的。如为员工租的房子都在不错的住宅小区内，且规定从小区步行到海底捞的时间不超过20分钟；有专人负责保洁、房间里配备上网电脑；每个月给干部、优秀员工的父母寄钱；出资在员工家乡修建专为员工子弟服务的寄宿学校，等等。我们小组的同学们意识到，如果企业只对客户大方，而对员工却吝啬的话，员工不可能会有可持续的主动为客户服务的积极性，为客户的超值服务也就成了无源之水、无本之木。

其实很精明

    我们小组的老板个个都是自己辛苦创业、从基层打拼出来的，大家一眼就能看出，海底捞上述的那些措施会让公司的利润率大大缩水。“聪明的老板是不会这么做的。”一位同学揶揄自己。“大家都以为自己懂经商吧？所以，中国就只有一个海底捞。”张勇的分析让我们信服：他丢的是芝麻，得到的是西瓜。餐饮业的成本主要是税收、租金和劳动力，食材的成本相对较低。费了些水果饮料之类的小钱，赚到了顾客的高满意度，实际上是很合算的。对于这一点，张勇并不忌讳。他在酒桌上向我们“交待”：利润是从客户的口袋里来的，不是省下来的。顾客的口碑最值钱。在电视台做几秒钟广告就得几十万，这可以为顾客买多少小食和饮料，换来多少顾客的赞叹和免费传播啊？不怕不识货，就怕货比货。我们小组的老板们比较后发现，原来张勇算的是“大帐”，而我们往往只是在“蝇头小利”里兜圈子。

    张勇的慷慨，也确实令海底捞的人工成本远高于其他同类企业。但正因为他让员工满意，员工才让顾客满意，由此才有了海底捞的名声。大家粗略地估算了一下海底捞留住老员工和招收新员工两者的成本，就可轻易地发现张勇的“小九九”其实是很精的。相比之下，我们似乎又只算了眼皮底下的“明帐”，而张勇更关注的是这背后的“暗账”。

擅长心理学

    再进一步看，这些“暗账”的背后，实则是如何看待员工、如何对待人性这一根本问题。而“把人当人”，是海底捞成功的真谛。不少同学感悟：这些年我们学没少上，课没少听，自以为越来越懂管理了，可与张勇一比，发现自己从根本上错了。核心的问题，是我们在强调管理的同时压抑了人性。随着公司的各项制度、流程变得越来越科学，老板和员工的心理距离也变得越来越大。“我们只是雇佣了他们的手，没雇佣到他们的脑，尤其是心。”一位同学说。若员工只出力，不尽心，我们做的实际上是“亏本的生意”。

    几个小时的研讨、碰撞后，大家逐渐意识到，从某种意义上来说，张勇最擅长的是“社会心理学”和“情感心理学”。说到底，海底捞一个个的创新，就是员工每天做的一件件小事。单独看，鸡毛蒜皮，微不足道，但聚沙成塔，一万多个脑袋持续关注这些小事，累积起来的力量就不得了！值得我们注意的是，张勇和他的高管团队根本就没有要求员工创新，他们只是努力创造出让员工满意的工作环境，员工中各种各样的创新主意就自然涌现出来了。张勇还告诉我们，公司变大之后，他曾经试图用制度对创新进行考核，但这时真正的创新反而变少了。“创新不是想创就能创出来的。考核创新，本身就是假设员工没有创新的能力和欲望，这是不信任的表现。”张勇对人性的理解和把握，让我们自叹不如。

    我们还比较了富士康和海底捞。从表面上看，富士康给员工提供的各种福利措施与海底捞还真有一拼，但两家公司的员工的精神风貌为何有如此天壤之别？关键是，两家公司对人性的基本假设不一样。也许，当你把每个人都当好人看的时候，绝大多数人（不是每一个人）就变成好人了；而当你把每个人都当成贼来防的时候，不但组织的氛围会因此变得糟糕，而且会影响每个人的工作积极性，人群中盗贼的比例还会大大升高。

    我们小组的研讨快结束时，我提请大家注意一点：张勇这个公认的“甩手掌柜”，对一件事并没有“甩手”：他兼着海底捞人力资源部的部长。同时，公司几个部门领导是副部长，分公司老总也是各地人力资源部的部长。海底捞的另类做法，又一次让大家感叹不已，陷入沉思。

我成不了张勇，但我的公司可以成为海底捞

    那天晚上，两杯酒下肚之后，张勇曾问我们：你们是否注意到我这个人有个特点，我能把死的说成活的，把坏的说成好的，然后还能让人家相信我、愿意跟我走？言谈之间，略显得意（酒后嘛）。大家点头称是。是啊，张勇的说话艺术、影响能力及其背后的智商和情商，让我们佩服得五体投地。虽然嘴上没说，内心里我们承认自己这辈子是没指望成为“张勇第二”了。然而，他“打算盘”的思路及其背后的信念或原理，大家感觉还是可以提炼、总结并“迁移”到各自的公司中来的。从这个意义上说，只要我们有心，用心，海底捞还是可以学会的，尽管不容易。

    事实上，海底捞并不“孤独”。据管理专家王育琨先生介绍，连锁蛋糕店好利来就与海底捞有许多异曲同工之妙。他认为，好利来的当家人罗红信奉的理念与张勇一致，都希望让员工活出最大的自在。海底捞同样也可以在海外找到知音。据《哈佛商业评论》2007年底的一篇文章介绍，美国的一家叫做澳拜客（Outback）的连锁牛排店，其经营理念就与海底捞惊人地相似，简直可以把它称为“西方的海底捞”。

    看来，努力让员工先感到幸福，再通过他们让顾客感到幸福，公司的持续性盈利才会有根本的保证。真正明白了这个浅显的道理并付诸认真的实践，我们就离海里捞的成功不太远了。或者说，至少我们可以自信地说自己已经“走上了正道”。

哈佛商学在线观点

    幸福是什么？或许我们可以观看哈佛大学泰·本·沙哈博士的幸福课视频，从中找到答案。尽管每个人对幸福的定义不同，但人人都渴望幸福。作为父母，孩子的幸福对我们意义非凡。而作为企业，员工的幸福对企业有何意义？作为领导，我们又能做些什么？

    2002 年，哈佛商学院的两位组织行为学教授保罗·劳伦斯（Paul R. Lawrence）和尼丁·诺里亚（Nitin Nohria）基于神经科学、生物学、进化心理学等学科的交叉研究，分析出人类在进化过程中保持下来的四类基本情感需求，并出版了专著《受到驱动：人性如何形成我们的选择》（Driven: How Human Nature Shapes Our Choices）。在随后针对全球 500 强中的 300 家企业的调查发现，这四类需求与员工敬业度、满意度等因素有着非常直接的联系。

    第一，可获得感。我们总是靠着去获得稀缺的东西来维持我们的幸福感。当我们得到稀缺之物时，我们高兴不已；当无法得到时，则消沉郁闷。这一现象不仅对于衣服、食品、房屋、金钱这些物质需求适用，对于精神层面的需求也适用，比如社会地位的提升、获得一个独立的办公室以彰显权位等。可获得感的需求是相对的——往往基于与他人的比较，因此也是“贪得无厌”的，人们总想比别人得到更多。

    第二，关系。当人们在关系上获得满足时，往往会感受到爱和关怀；当缺少必要的关系时，则会感觉到负面的情绪，孤独厌世。在组织中，当人们为属于某一组织感到自豪时，会焕发出极大的工作热情和动力；反之，他们认为没有归属感时，则士气低落。

    第三，理解。从人类文明产生的那天起，我们就不断地发明各种各样的理论来解释世界、理解自我，以指导我们的行为。在组织中，当我们知道工作的意义和目标时，员工更有动力做出有意义的工作。当工作单调、无意义时，士气低下，那些有才干的员工开始跳槽，寻找更加有价值的工作。

    第四，防卫。每个人都有防卫的本能，当我们的财产、家庭、朋友、成就受到威胁时，我们都会采取必要的行动进行保护。当人们防卫的需求得到满足，即感觉不受到威胁时，他们会觉得安全而自信，且愿意表达自己的观点；当人们面临诸如裁员、兼并等，有可能使工作发生变化时，会变得害怕、担心，甚至愤恨。

    两位教授进一步研究发现，如果企业能够针对这四个方面设计出组织保障体系（见附表），员工敬业度、满意度、对企业的认可程度都会有显著的提升，而离职率则会下降。

    这项研究还发现，员工上级对员工的工作动力的影响程度，同组织提供的保障同样重要。Hay（合益）集团基于大量的实证数据分析发现，在组织所面临的外部环境、产品、竞争对手的能力等因素相对固定的情况下，领导者通过改善组织氛围，可以使业绩最高有 30% 的提升。尽管这样的逻辑听上去简单，但要实现并不容易，因为这个过程需要领导者在价值观和行为方面实现真正的改变，而那些虚情假意的举措只会适得其反。

    哈佛出版社 2010 年出版的书籍《员工第一、客户第二：将常规管理倒置》向我们描绘了印度 HCL 技术公司的 CEO 纳亚尔（Vineet Nayar）是如何通过重塑管理价值观，实现公司转型的。纳亚尔认为，HCL 所处的是服务行业，这个行业创造价值的地方不是在那些豪华办公桌后，而是员工与顾客的连接处，即“价值区”（value zone）。在这一价值区工作的每位员工都能或多或少地创造价值，能否有效利用好价值区是赢得竞争的关键。基于这样的思考，纳亚尔提出了“员工第一、顾客第二”的管理哲学。这并不是为了取悦员工，而是为了让员工在价值区最大限度地创造出价值。

    无论是纳亚尔的“员工第一”、张勇的“把人当人对待”，还是稻盛和夫的“敬天爱人”，他们所做的事情，与其说是“将常规管理倒置”，毋宁说是回归到了经营的本质。

免费上门义讲

免费是互联网行业的江湖规则。依靠免费利器，奇虎360打败了瑞星、江民等传统收费杀毒软件，淘宝凭借免费模式，打败了世界巨头ebay。在培训行业，汇聚国际也与这些大品牌的商业模式有着异曲同工之妙：前端培训免费，后续课程及培训收费。

培训行业的传统模式有两种，一种是名师模式，即一个公司有一个名师，整个公司所有研发、营销均围绕名师一个人转，公司依靠媒体广告、短信、电话、信函等推广方式来招揽客户。这种模式的困境是，名师红极一时之后，因为需要频繁跑场子，课程难以研发创新。营销方面，传统的电话、短信营销，都被视为骚扰而渐失效果。第二种是超市模式，即公司的核心能力是营销运作，老师全从外部请。这种模式的劣势是，难以掌控师资，容易陷入价格战、师资成本抬高、客户满意度低等恶性竞争怪圈之中。

汇聚国际的三位创始人从事管理培训行业多年，对管理培训行业弊端有非常深刻的认识。到2006年，管理培训市场很火爆的时候，他们就认识到培训业的商业模式必须转型，不然迟早会面临困境。于是，2007年，三人各自放弃了自己的公司，合力创立汇聚国际教育集团，并尝试全新的商业模式。经过摸索，总结出业务链的系统：课程内容标准化研发+讲师团队化复制+客服专业化服务+名师实战性传授。

面对企业的培训无用论质疑，汇聚国际采用派职业培训师上门给企业免费上课，虽然不收取任何费用，但标准化的业务操作，将对企业的“望闻问切”都在讲课前夕做深入的沟通，就像大餐前的开胃餐，确实对企业产生了效果和价值，这也奠定了汇聚课程实战的基础。

有用才付费

汇聚讲师免费义讲之后，汇聚公司的客服人员就会跟进。如果目标客户的老板和高管觉得培训确实非常有用，就可以签从几十万到几百万不等的年度培训合作，汇聚公司提供从战略、管理、执行、文化等系列套餐培训服务；如果觉得效果不错，但不想一下子签年度合作大单，还想再看看，可以进一步去听汇聚主打的6位实战名师的公开大课。公开大课的讲师水平比义讲讲师水平高，培训内容更系统，但要收费，价格通常一万到三万不等。

民营企业家都很讲实用，如果觉得义讲的内容确实对其业绩增长有好处，通常会觉得花几万块钱参加一次培训或签年度合作，都是值得的。如觉得没用，则可拒绝进一步的付费合作。

汇聚国际的主打培训课程包括执行、销售、领导力、演讲等实战课程。公司凭什么有如此自信，能做到让客户觉得义讲有用前提下，才花大价钱进一步去听公开大课和签年度合作？可以说，汇聚公司课程基本特点是：经典化、简单化、娱乐化、互动化、标准化和植入固化。比如，由汇聚副董事长陈军主讲的总裁执行模式的课程，汇聚把关于管理和执行的经典知识方法，编写成系统、标准化、逻辑化课件，这些基本知识点可能很多人都懂，没有什么神奇，但汇聚的讲课方式是，把非常复杂深奥的道理，用最浅显易懂，最有冲击力的语言，最生动的故事，把知识点反复多角度讲透。并且通过寓教于乐的方式，互动的方式，当场演练的方式，把培训的内容反复固化，达到植入培训用户形成思维定势和行为模式的地步。

“我是做民企老板出来的，我是用我的每个细胞给学员讲，都是有感而发。因此，尽管有些竞争对手把我们课件都拿去研究，但还是讲不出我们的感觉，讲不出老板的心态，无法复制我们的模式。”陈军说。笔者亲自去考察课程发现，汇聚的课确实能把关于管理的东西，讲得很性感且感性，讲得让人热血沸腾，并且这些内容对那些管理体系不是非常完善的中小民营企业，对那些对现代管理方法不系统了解的民营企业家，确实很管用。

108将的培训梁山

免费上门义讲，汇聚的名师何以有如此多的时间和精力？汇聚给出的解决方案是：培养108位能义讲的职业培训讲师，以团队力解决问题。这在汇聚内部叫108将。

很多依靠少数一两个名师的培训公司，最大的弊端就是名师时间精力有限，课程无法持续创新和火爆。为此，汇聚公司把整个培训业务分为：课程内容研发创新、免费义讲预约、义讲讲师训练、公开课名师授课、客户服务等多个环环相扣的业务链。即由总部研发中心把课程进行创新和标准化，然后由本公司的成功大牌讲师培训义讲讲师，经过多轮多次考察和训练合格之后，方可上岗。如果免费义讲讲师达到了一定水平，经过公司管理委员会评定和培训总教练审核，就可以升级为公开课讲师。对义讲讲师的考核也很简单，他去义讲之后，即目标客户转化为付费听大课和年度培训合作的比率。“获得客户的认可和付费，这才是真正的水平。否则，你自吹水平多高，可是客户就是不愿意付费，那也没有用。”陈军说。

为了选拨108将及为之提供配套服务的客服人员，汇聚公司的做法也很独特：首先初选出300人，请他们到公司参观，接受公司文化，愿景，战略，管理等，了解之后，认可的人留下来。接着培训这些人，培训几个月之后，如果接受公司文化和工作方式的，再留下来。这样，汇聚最大限度保证愿意留下来的，都是充分认可公司价值观和企业文化的人。此外，汇聚内部的商业军校，还定期对义讲讲师和客服人员进行军事化的训练和实战性培训；而且建立了客服人员—推广讲师—大课讲师—分公司总经理（大区总裁）的职业晋升体系。

到目前为止，作为汇聚创始人之一的陈军，是集团的副董事长，同时是汇聚培训总教练，他已经成功培养了50多位达到义讲要求和水平的讲师，而为了实现2011年9个亿的目标，陈军给自己下的任务是培养108位义讲讲师。“将来我们这些创始人都要往后退，让108将站出来，这样的商业模式，才能克服培训行业过于依赖少数名师、做不大、做不精、做不久的难题。”陈军说。

■ 文 / 周务本
来源：《经理人》杂志